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AVG = robot autonome


Hadou rejala.


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Démotivation des collaborateurs : comment la repérer et vite réagir


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Attention aux signaux faibles de démotivation au travail ! Ils peuvent vite entraîner une baisse de performance de votre équipe, voire une « fuite des cerveaux » vers la concurrence. La période post-entretien annuel est particulièrement propice à la démotivation, car elle peut générer de la frustration pour le collaborateur aux attentes insatisfaites.  Focus sur les signaux faibles de la démotivation et sur vos moyens d’action pour réagir.

Les signaux faibles varient avec la personnalité de chacun

Votre rôle de manager est d’être vigilant, autant sur les résultats directement obtenus que sur les comportements au travail, car les indices de démotivation varient avec les personnalités. Un collaborateur généralement enthousiaste à participer aux événements informels peut déserter les apéros post-bureau et la machine à café aux horaires de pause ; un autre, habituellement hyper ponctuel,  cumulera de légers retards – quelques minutes seulement – qui, s’ils ne changent rien en matière de performance, montrent tout de même un changement de perception vis-à-vis de son environnement de travail.

Autre exemple : un collaborateur dont le bureau est toujours ouvert ou régulièrement apte à donner un coup de main à ses collègues commence à s’enfermer ou à s’isoler…

C’est à vous, manager, de connaître la personnalité et les habitudes de chacun, et de détecter le changement. Celui-ci, même minime, peut être le signal d’un ressenti négatif… Et d’une envie d’autres horizons !

Moyens d’action pour rebooster un collaborateur

Le manager doit agir vite, ne pas laisser le coup de mou s’installer et se transformer en démotivation plus profonde. Là encore, les moyens d’action sont aussi variés que les personnalités et les attentes de chacun. Un membre de votre équipe voit sa famille s’agrandir et sollicite une augmentation que vous ne pouvez pas honorer, proposez-lui  un aménagement de ses horaires à défaut d’un salaire plus conséquent, pour lui permettre de mieux gérer sa vie personnelle avec l’arrivée de bébé (et peut-être même de faire des économies de baby-sitting !). Un collaborateur rêve d’une promotion et s’ennuie au travail, alors que vous n’avez aucun nouveau poste disponible, proposez-lui une formation, impliquez-le dans des missions annexes, comme celle de se rendre à des conférences ou événements networking pour représenter l’entreprise et développer des partenariats… Un autre a la tête sous l’eau ? Investissez dans un stagiaire, formez-le en amont pour qu’il soit opérationnel de suite auprès de votre collaborateur stressé.

Et si les résultats chutent effectivement 

Dans tous les cas, une communication permanente et fluide est la clé. Plus vous serez proche de votre équipe, plus vous serez réactif pour détecter les signaux faibles de démotivation.

Lorsqu’une baisse effective de résultats se constate, n’hésitez pas à vous enquérir des causes (sans agressivité et en pratiquant l’écoute active).

Assurez-vous également (sans être indiscret) qu’elle n’est pas due d’abord à une mauvaise passe personnelle, dans ce cas quelques jours de congé ou un aménagement provisoire du temps de travail peuvent être envisagés.

La communication positive est un challenge difficile ! Si, malgré la recherche de solutions, votre collaborateur souhaite quitter son emploi, le mieux est encore de le laisser entamer ses démarches pour partir.

Sa démotivation actée, il vous sera effectivement difficile de le rebooster. Au fond, votre rôle de manager n’est pas tant de suivre la productivité de vos collaborateurs, mais plutôt de leur fournir les ressources nécessaires à celle-ci. Les solutions sont multiples, mais pour qu’elles soient efficaces, elles doivent être adaptées aux aspirations de chacun.

Les principaux signaux répertoriés de la démotivation

La Harvard Business Review a réalisé une étude auprès de 100 salariés démissionnaires pour connaître les comportements qu’ils ont adoptés juste avant de démissionner, et interviewé 100 managers sur leur ressenti vis-à-vis de collaborateurs en passe de partir. Après analyse, elle a identifié les principaux signaux (forts) de démotivation au travail, comme par exemple :
– une baisse de productivité (même si l’objectif est atteint)
– une baisse d’implication auprès des autres collaborateurs
– des rapports de plus en plus distants avec la hiérarchie
– des remarques négatives ou taciturnes, vis-à-vis de l’équipe, du manager ou de la mission à réaliser.
– un départ de plus en plus tôt en fin de journée
– des retours clients négatifs
Ces signaux répertoriés assez évidents sont à remettre dans le contexte et à analyser au vu de la personnalité du collaborateur concerné, voire de l’environnement de l’entreprise à l’instant T.

 

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Rapport de recherche Zetes – Comprendre le rôle du magasin physique dans un environnement de vente omnicanal


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Revue de sécurité et expédition 2017


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Cet examen se concentre sur les principaux développements en matière de sécurité maritime et analyse les pertes d’expédition (plus de 100 tonnes brutes) au cours des 12 mois précédant le 31 décembre 2016. Il identifie également certains des principaux défis de gestion des risques auxquels l’industrie doit faire face.

L’expédition internationale transporte environ 90% du commerce mondial, de sorte que la sécurité des navires est essentielle à l’économie mondiale.

L’industrie maritime a vu le nombre de pertes d’expédition totales diminuer en 2016 à 85.

Le nombre d’incidents d’expédition (décès) a également diminué d’une année sur l’autre.

Les pertes d’expédition ont diminué de 16% par rapport à l’année précédente (101).

Les chiffres préliminaires pour l’année d’accident montrent une amélioration significative de la moyenne de perte de 10 ans (119) – en baisse de 29%.

Le récent ralentissement de l’économie maritime pourrait également être un facteur dans l’activité de perte bénigne.

Plus d’un quart des pertes en 2016 (23) ont eu lieu dans la région maritime du sud de la Chine, de l’Indochine, de l’Indonésie et des Philippines, qui a été le point de départ de la plus haute perte depuis une décennie.

Alors que les pertes dans cette région restent stables d’une année sur l’autre, le total des pertes est presque le double de celui de la région la plus élevée – Méditerranée orientale et Mer Noire (12).

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Les pertes sont en hausse par rapport à l’année précédente dans les régions maritimes suivantes: Japon, Corée et Chine du Nord; Côte de l’Afrique de l’Est; Atlantique Sud et Côte Est de l’Amérique du Sud; Et l’Arctique canadien et l’Alaska.

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Les navires à cargaison (30) représentent plus d’un tiers des pertes en 2016. Les pertes de ferry de passagers augmentent d’une année sur l’autre (8), en raison de l’activité en Asie du Sud-Est et en Méditerranée.

Le fondu (coulé / submergé) est la cause la plus fréquente de toutes les pertes de navires, qui représentent plus de la moitié, souvent entraîné par un mauvais temps. Le nombre de pertes résultant d’un incendie / explosion (8) augmente légèrement d’une année sur l’autre.

Au cours de l’année 2016, il y a eu 2 611 décès signalés, en baisse de 4%. Les dommages causés par les machines et les pannes du moteur sont la principale cause et ont également été responsables d’une augmentation de 16% dans le point d’accès supérieur – la région de la Méditerranée orientale et de la mer Noire.

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Nouveau manager : 5 erreurs classiques à vite corriger


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Expert dans votre domaine, vous venez de passer manager et devez maintenant superviser les membres de votre équipe. Quand on a toujours travaillé « les mains dans le cambouis », suivre et contrôler le travail des autres devient un nouveau métier qui comportent souvent des difficultés comme celle de savoir déléguer, communiquer vos attentes ou encore vous remettre en question en permanence : voici comment corriger les 5 erreurs classiques du nouveau manager.

1-La difficulté à déléguer

Si vous étiez expert dans votre domaine avant de passer manager pour superviser le travail des autres, vous constaterez rapidement à quel point il est difficile de déléguer vos anciennes missions. Dans ce contexte, l’erreur la plus fréquente consiste à vouloir tout contrôler, tout le temps, voire à réaliser vous-même certaines tâches de vos collaborateurs, pour être sûr qu’elles soient bien faites.
Ce que vous devez faire : maîtrisez votre ego ! Dites-vous qu’il n’y a pas qu’une seule manière (la vôtre) de réaliser une mission, apprenez à faire confiance en vos collaborateurs !

2-Ne pas détecter les vraies priorités

Manager est une mission emplie de compromis, de gestion des conflits, de délais serrés et d’événements inattendus. Dans ce contexte, vous êtes régulièrement submergé de sollicitations et vous agissez par ordre chronologique des demandes ou bien en les classant selon les deadlines à respecter… Au risque de passer à côté d’un contrat important !
Ce que vous devez faire : une urgence pour l’un n’est pas forcément une urgence pour l’autre, ou pour vous. Pour définir vos priorités, privilégiez les dossiers à forte valeur ajoutée, mais aussi ceux où vous-même apportez de la valeur. Vous n’êtes pas indispensable partout. Sachez déléguer à vos collaborateurs les demandes qui n’entrent pas dans ce cadre.

3-Vous remettre en question à chaque critique

En tant que responsable vous êtes toujours en première ligne, et de fait régulièrement critiqué par une partie des effectifs. Vous ne pouvez pas plaire à tout le monde et certains collaborateurs n’adhéreront ni à la stratégie que vous portez ni à vos méthodes. Votre objectif est ici d’apprendre à lâcher prise émotionnellement, à ne pas faire une affaire personnelle des mésententes qui surviennent, et surtout à ne pas vous remettre en cause en tant que personne à la moindre critique. Un bon manager gère ses émotions !
Ce que vous devez faire : Le métier de manager devient de plus en plus stressant et les séances de coaching ou de méditation sont reconnues comme efficaces pour affronter les tempêtes liées à ce statut. Profitez de ces séances pour vous recentrer !

4-Une mauvaise communication

Manager les hommes est délicat, et les frustrations au travail sont souvent nourries par une mauvaise communication, de fausses interprétations ou encore l’absence de visibilité quant aux challenges à relever. Un travail d’équipe peut vite tourner au fiasco lorsque les consignes ne sont pas claires et/ou lorsque les collaborateurs communiquent mal entre eux.
Ce que vous devez faire : soyez formel et factuel. Communiquez clairement les objectifs de chacun, et ce de manière chiffrée. Fixez les délais, délais intermédiaires et ne négligez pas le temps consacré au reporting. En cas de conflit, ne vous épanchez pas sur vos ressentis ou émotions, mais bel et bien sur le niveau de qualité du travail attendu ou effectué par vos collaborateurs, le respect des délais, la réussite ou non d’un projet.

5-Un management « mou » ou « dur »

Le manager doit être accepté en tant que tel par ses collaborateurs. Votre crédibilité est le socle de votre réussite à ce poste. Dans ce contexte, tout est question de mesure. Si vous ne savez pas recadrer vos collaborateurs au moment opportun, vous serez perçu comme manager « mou » et toute tentative d’autorité sera vaine par la suite. À l’inverse, la tyrannie, le contrôle à outrance et la restriction de l’autonomie d’une équipe peuvent tout autant nuire à votre respectabilité. Votre rôle en tant que manager est de savoir doser, trouver le juste milieu.
Ce que vous devez faire : posez les règles dès le début. Là encore, une communication factuelle, formelle, agrémentée de chiffres et d’objectifs clairs permet à votre équipe de savoir exactement ce que vous attendez d’elle. En cas d’erreur ou de retard de la part d’un collaborateur, sachez passer l’éponge lorsque l’enjeu est mineur. Apprenez la souplesse et fixez les limites à partir desquelles le recadrage s’impose de votre part. En parallèle, soyez au maximum disponible et cultivez l’écoute active au quotidien.

Dans tous les cas, si vous débutez à un poste de manager, vous ne pourrez que progresser ! Sachez apprendre de vos erreurs et surtout, croyez en vos savoir-être et en votre potentiel pour réussir à ce poste clé. Enfilez le costume de manager et imposez-vous !


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Rickmers, nouvelle victime de la crise du shipping


Des porte-conteneurs tels que le « Sandy Rickmers » et le « MSC Florida » devraient être restitués au groupe allemand Rickmers, placé en redressement judiciaire depuis début juin par HSH Norbank. Les difficultés du système germanique de financement des navires et la crise du shipping mondial ont fait vaciller une institution hanséatique.

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Depuis l’affaire de l’armateur coréen Hanjin, qui a disparu du paysage maritime mondial de la ligne régulière en février dernier, la holding Rickmers est la seconde victime de la crise mondiale du shipping. Moins connu que les grands opérateurs émettant des connaissements car opérant des services sur les mers du globe, le groupe allemand faisait partie toutefois des grands armateurs européens vers lesquels on avait le réflexe de se tourner pour trouver des navires en affrètement.

« Un plan de restructuration refusé par HSH Bank »

Comme le prévoit la loi allemande, le groupe basé à Hambourg, qui a entamé le 2 juin une procédure de redressement judiciaire en auto-administration, va poursuivre ses activités alors qu’il prépare un plan de restructuration financière avec ses créditeurs. Son banquier HSH Nordbank n’a pas accepté le plan de restructuration présenté le 31 mai.
L’armateur hanséatique a été victime de l’effondrement progressif des « KG funds » (les fonds de financement allemands), selon notre confrère « Le Marin », mais aussi de l’effritement du marché de l’affrètement dû à la crise de la ligne régulière qui sévit dans le shipping depuis quelques années. Bertram Rickmers, son unique propriétaire, a perdu le contrôle financier du groupe éponyme. Il ne possèderait plus aujourd’hui que 24,9 % des parts de son capital.

Une flotte de 20 porte-conteneurs

Selon Alphaliner, le groupe possède actuellement 20 porte-conteneurs représentant une capacité de 154.000 EVP. Sa flotte est également composée de neuf navires multipurposes d’un port en lourd de 30.000 tonnes et de deux car-carriers d’une capacité unitaire de 4.900 voitures. Rickmers possède également des participations dans des joint-ventures détenant 14 autres porte-conteneurs d’une capacité allant de 2.200 EVP à 9.400 EVP, dont 11 unités placées sous le contrôle d’Apollo Global Management. Le groupe germanique a géré en outre une quarantaine de porte-conteneurs détenus par des « KG funds » et autres partenaires financiers.
La flotte de ce groupe illustre dans le shipping, créé à Hambourg en 1834, compte à ce jour huit porte-conteneurs de 13.560 EVP (les « Maersk Edinburgh », « Emden », « Eidhoven », « Essen », « Edmonton », « Elba », « Evora » et « Essex »), ainsi qu’une unité plus petite, opérés par Maersk Line. L’armateur possède deux navires opérés par Seago Line (« Schliemi Rickmers » et « Tanja Rickmers »), trois par MSC (« MSC Florida », « John Rickmers » et Sandy Rickmers »), quatre par Zim (« Juliette Rickmers », « Milano », « Zim Alabama » et « Zim Texas »), un par ANL-CMA CGM (« ANL Woomera ») et un exploité par Stream Lines (« Rickmers Malaysia »).
Cotée à la bourse de Singapour, Rickmers Maritime Trust (filiale à hauteur de 34,2 % du groupe allemand), qui était également dirigée Bertram Rickmers, a cédé les 14 porte-conteneurs de type Panamax qu’elle possédait encore au grec Navios pour la somme de 113 millions de dollars. La société n’avait pas trouvé d’accord avec ses créanciers au printemps.

Vincent Calabrèse


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Industrie 4.0: La révolution numérique dirigée pour votre entrepôt. Est-ce que vous êtes prêts?


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Compte tenu des progrès réalisés au cours des dernières années dans la technologie automatisée de manutention, il est surprenant de constater que huit des dix entrepôts sont encore exploités manuellement. Mais, avec la quatrième révolution industrielle qui arrive sur nous – ce qui est appelé Industrie 4.0 – l’industrie est en train de changer.

Conduire le changement
La première révolution industrielle était alimentée par la mécanisation; Le second par la chaîne d’assemblage et les techniques de production en série; Et le troisième par informatisation, automatisation et gestion maigre. Tous trois ont permis d’améliorer considérablement la productivité.

Maintenant, la convergence de la connectivité, des capteurs de faible coût, de grandes données et de la robotique avancée est la création des systèmes de production cyber-physique qui sera la marque de fabrique de l’industrie 4.0. L’industrie 4.0 englobe aussi l’internet des objets mais en plus large.

Selon McKinsey and Company, cinq Facteurs perturbateurs conduisent l’évolution vers l’industrie 4.0:

  1. L’augmentation sans fin du volume de données (grandes données)
  2. Connectivité, en particulier les réseaux étendus de faible puissance
  3. L’émergence d’analyses en temps réel et de business intelligence
  4. De nouvelles formes d’interaction homme-machine, comme les interfaces tactiles et la réalité augmentée
  5. Améliorations apportées au transfert d’instructions numériques vers le monde physique, telles que la robotique avancée

Implications pour la manutention
Au fur et à mesure que ces facteurs perturbateurs avancent, l’intelligence des ordinateurs est décentralisée tandis que d’autres périphériques sont équipés pour se connecter et communiquer, générant de gros volumes de données. Dans l’entrepôt, les SKU se connecteront à des machines et à des machines avec d’autres machines et à des processus de niveau supérieur dans les systèmes de planification des ressources d’entreprise (ERP) et de gestion d’entrepôt (WMS). Les opérations de distribution, dotées de réseaux avancés et de robotique, répondront à des tâches changeantes et se reconfigureront de plus en plus sans devoir intervenir davantage.

La fiabilité et le coût de ces technologies sont maintenant à un point où ils s’inscrivent dans une analyse de rentabilisation pour automatiser les opérations d’entrepôt. Une composante majeure de cette analyse de rentabilisation sera centrée sur la dépendance de l’industrie à l’égard de la main-d’œuvre – en particulier la main-d’œuvre saisonnière.

J’ai récemment visité un fournisseur de logistique tiers qui prévoyait d’amener environ 800 travailleurs supplémentaires pour traiter les commandes d’un certain nombre de marques de détail au cours de la dernière saison des fêtes. La société, cependant, n’a pu embaucher que la moitié de ce nombre, malgré des primes attrayantes et d’autres incitations. Cela représente une grave menace pour leur entreprise.

La concurrence pour le bassin limité de main-d’œuvre est devenue intense et les tendances démographiques travaillent contre l’industrie. Le bassin de travailleurs disponibles diminue parallèlement à la pression sur les salaires de la concurrence. Nous ne pouvons pas continuer à jeter le travail à nos défis de productivité. La solution pour de nombreuses entreprises se trouve dans les systèmes d’entrepôt intelligents et intégrés d’Industrie 4.0.

La connectivité et l’analyse des données sont importantes pour Industry 4.0, mais il en va de même pour la robotique avancée.

Vous êtes probablement au courant des grands robots industriels installés derrière les cages de sécurité dans la fabrication et reconnaître qu’ils n’ont pas la mobilité, la flexibilité et la dextérité nécessaires pour la cueillette et l’emballage multicanaux. Cependant, une nouvelle génération de «cobots» légers et collaboratifs est apparue capable de travailler aux côtés des humains dans l’entrepôt pour atténuer le défi actuel de main-d’œuvre.
supplychaindz dz

Construire la Fondation
La première étape de l’évolution vers l’industrie 4.0 que les organisations de manutention doivent gérer consiste à développer l’infrastructure nécessaire pour recueillir et convertir de grandes données en données intelligentes qui leur permettent de mieux prédire la demande, en particulier à partir d’informations non structurées médias. Ces idées sont ce qui permettra à une organisation de configurer et d’adapter son équipement, cobots et main-d’œuvre pour répondre à des ordres toujours changeants et complexes.

Selon mon expérience, il ya quatre étapes qu’une organisation doit prendre pour développer cette capacité:

  1. Tout d’abord, établir les capacités en matière de science des données. Avec la concurrence intense pour les scientifiques des données aujourd’hui, de nombreuses organisations auront du mal à construire des capacités internes; Cependant, le partenariat avec un consultant en sciences des données peut s’avérer être une solution encore meilleure que vous avez un accès immédiat à l’expérience de la chaîne d’approvisionnement établie. Le partenariat avec un consultant peut également offrir plus de souplesse pour faire face aux pics de la demande de services d’analyse de données associés à une refonte de l’entrepôt ou des rapports trimestriels.
  2. Simultanément, construire un référentiel de données capable d’agréger des informations commerciales provenant de sources multiples, y compris l’ERP, le WMS, l’analyse Web et les signaux sociaux. Le développement rapide des grandes technologies de données offre une variété de solutions « sur mesure » qui peuvent être configurées selon vos besoins.
  3. Audit des équipements dans l’entrepôt pour déterminer où vous pouvez collecter des données pour augmenter les données commerciales et élaborer un plan pour activer des périphériques en dehors du réseau avec l’intelligence et la connectivité requise. La disponibilité de capteurs à faible coût a considérablement élargi la faisabilité de l’entrepôt.
  4. Enfin, assurez-vous que vous pouvez visualiser vos données de manière à fournir des informations opportunes et utiles aux parties prenantes internes.

Une fois que vous maîtrisez ces initiatives, vous pouvez alors commencer à utiliser l’intelligence artificielle pour créer des boucles de rétroaction avec des algorithmes prescriptifs pour ajuster les processus de distribution à la volée en fonction de la demande ou des conditions dans le centre de distribution.

Appeler cela une vision de l’entrepôt de l’avenir est peut-être sous-estimer ce qui se passe. Je décris une modernisation intelligente et systématique des opérations de distribution qui se produiront, dans de nombreux cas, au cours des 10 prochaines années.

Les chefs d’entreprise doivent comprendre les technologies et les possibilités de l’industrie 4.0 d’aujourd’hui  et commencer à planifier la façon dont leurs entreprises grandiront avec eux demain.

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